Overlevingsstrategie, terug knokken

(Oorspronkelijk verschenen op de website van solidariteit)

Kort samengevat is de traditionele belangenbehartiging een serviceverlening aan bestaande ondernemingsraden en vakbondsleden in hun dagelijkse werkzaamheden.
In dit kader geven de bestuurders advies over rechtsvragen aan de ondernemingsraad en kaderleden, stellen ze hun expertise beschikbaar over speciale onderwerpen, spelen brandweer bij conflicten, onderhandelen over de cao en nemen soms deel aan bedrijfsvergaderingen. Zij doen dit als er al enige bondsstructuren bestaan.
Bij organising moeten juist eerst deze structuren bij belangrijke ondernemingen opgezet worden, samen met actieve mensen binnen het bedrijf. Om ze daarna in stand te houden. De centrale thema’s daarbij zijn: democratisering en humanisering van de arbeid. Een dergelijke emancipatiestrijd stuit vaak op hevige tegenstand van de werkgevers die veelal ideologisch van aard is; ook wel ‘union busting’ genaamd.

Zelforganisatie

De collectieve zelforganisatie en de schermutselingen met de werkgevers zijn een voorwaarde voor een succesvol vervolgtraject, zoals de oprichting van een ondernemingsraad of de start van een cao. Organising vindt dus niet plaats aan de onderhandelingstafel. Het werk van een organiser is vooral gericht op communicatie bij de eerste contacten met werknemers, vervolgens een discussie in gang zetten over arbeidsvoorwaarden binnen het bedrijf en die bevorderen. Van belang is deze discussies op geregelde tijden terug te laten komen om daarmee een gezamenlijke basis voor een campagne met de werknemers te ontwikkelen, met andere woorden: vakbondsactiviteiten te ontplooien.

De organiser start bij nul. Daarom moet dit werk ondersteund worden om de voortgang veilig te stellen. Volgens mij is organising: aanwakkeren, begeleiden en ondersteunen van zelforganisatie. Dat vergt veel tijd en geld. De ‘gewone’ vakbondsbestuurders hebben die niet, omdat ze vaak meerdere bedrijven in hun ‘pakket’ hebben.
Een ander belangrijk verschil is dat de bondsbestuurders vaak veel kennis hebben van het ‘harde’ vakbondswerk (cao, recht, wetgeving ondernemingsraad, enzovoort), terwijl organisers zich bezig houden met de sociale processen. Hierbij spelen aspecten van projectvoering en projectsturing – ‘campaigning’ – een belangrijke rol, daarnaast specifieke kennis van de doelgroep en hoe die te mobiliseren. Zo’n opbouw is te vergelijken met het ontstaan van sociale bewegingen.

Deelname leden

Herinner jij je nog welk beeld je van de Duitse vakbonden had, toen je daar begon te werken? Is dit beeld door je werk als organiser veranderd?

In het begin was m’n beeld van de vakbeweging dat zij zich in een ‘fordistisch’ spanningsveld als sociale partner opstelde in de politieke arena en de vertegenwoordiger van de leden speelde in de grote industriële bedrijven met als doel de scherpe kantjes via onderhandelingen en compromissen eraf te halen. Toen waren er echter al enige tekenen van een heroriëntering: vakbondswerk op de vloer dat een conflict niet schuwde en daarvoor organising inzette. Zonder deze nieuwe benadering was ik nooit bij de vakbond gaan werken – dus weg van het Rijnlandse poldermodel bij de aanvallen van het kapitaal op de verworvenheden en naar een meer conflict georiënteerd en offensief model.

Inmiddels is ‘campaining’ een vast onderdeel van het vakbondswerk. Ook in bedrijfstakken waar weinig of geen vakbondsactiviteiten bestonden, is een begin gemaakt en werd deelgenomen aan strategische discussies binnen de bond. Volgens mij is dit de juiste weg, zeker gezien de toenemende aanvallen op de lonen, voor het medebeslissingsrecht en algemener gesproken het recht op humane arbeidsvoorwaarden en goede levensomstandigheden.
Met deze vernieuwingsstrategie ben ik het zeer eens. De sociale vraagstukken van de toekomst worden niet in ons voordeel opgelost door te lobbyen of ronde tafelgesprekken door bobo’s. De tijd leert ons dat deze oude strategieën meer en meer symboolpolitiek, een karikatuur worden. Volgens mij wordt sociale vooruitgang of achteruitgang bepaald door de krachtsverschillen en onze daadkracht.
De conclusie is dat de basis van de vakbeweging breder, politieker, strijdvaardiger en Europees en internationaler moet worden. De thema’s van de vloer moeten door de vakbond opgenomen worden. De vernieuwing gaat de goede kant uit, omdat ze gebruikmaakt van de deelname door de leden. De eerste stappen zijn de projecten van organising. Natuurlijk gaat de vooruitgang te langzaam en is er zeker ook gerechtvaardigde kritiek, maar de eerste stap is gezet. En deze ingeslagen weg moet voortgezet worden en we moeten leren van fouten en tegenvallers om onze visie verder te ontwikkelen.

Scheutje burgerlijke ongehoorzaamheid

Kun je een voorbeeld geven van een succesvol en een mislukt project van organising? En wat waren de oorzaken daarvan?

Eigenlijk praat je als betaald bestuurder nooit openlijk over mislukkingen. Dit is onderdeel van de ongeschreven wetten van de bond. Maar ik wil hier een uitzondering maken.
Een mislukking. Het ging om een bedrijf met 340 werknemers en geen ondernemingsraad. Er kwamen drie werknemers bij mij voor hulp bij de aanstaande verkiezingen. In een eerste gesprek heb ik de voorwaarden voor een goede afloop besproken. In meerdere vergaderingen hebben we overlegd hoe we medezeggenschap als thema onder de aandacht konden brengen. We hebben gezamenlijke poortacties gehouden en voerden één-op-één gesprekken in het bedrijf.
Desondanks verliep de organisatie van de basis moeizaam. De collega’s konden of wilden zich niet actief inzetten voor het thema ondernemingsraad. De acties waren ondertussen wel bij de bedrijfsleiding bekend geworden. Deze handelde onmiddellijk en ontsloeg de vermeende kopstukken. Het gevolg was angst onder de werknemers en door een zwakke vakbondsbasis werd ons het initiatief uit handen geslagen. Om verdere ontslagen te voorkomen, besloten we om de verkiezingen gezamenlijk met de bedrijfsleiding te houden. Die reageerde door lijsten aan te leggen, waarop werknemers hun handtekening tegen een ondernemingsraad konden zetten. De druk op de collega’s was enorm. Met als gevolg dat één van de meest actieve werknemers zich terugtrok en het hele plan als een kaartenhuis in elkaar stortte. Tot op de dag van vandaag heeft dit bedrijf geen ondernemingsraad.

Een succes. Een bedrijf met 320 werknemers en een ondernemingsraad. Daar was het thema dat het uurloon 40 procent lager was dan het gemiddelde in de bedrijfstak. Loonsverhogingen kwamen zelden voor. Daar trof ik ook in het begin weifelende ondernemingsraadleden. Maar na een bedenktijd besloten zij om met mij samen te werken met als doel een loononderhandelingsronde te beginnen. Na een korte tijd kwam ik een werknemer tegen die ervaring had met loonstrijd en met actievoeren buiten het bedrijf. Hij is een vastbesloten mens en ontpopte zich als de motor van de op te bouwen vakbondsafdeling. Hiermee kwam een dynamiek op gang die aanstekelijk werkte op collega’s. Door vele bijeenkomsten te organiseren, met nu en dan een actie, lukte het aardig snel om een betrokken en getalsmatig grote loonactie te starten. Ook hier probeerde de werkgever de boel te saboteren, maar hij zag spoedig in dat deze beweging te sterk was. Op dit moment worden er cao-onderhandelingen gevoerd.

Mijn conclusie: succes of mislukking wordt door een aantal factoren bepaald. Belangrijk is dat het geschikte moment voor een actie er is en dat de mensen bereid zijn tot offers. Als de visie van een betere toekomst ontbreekt, kan deze ook niet van buiten af erin gebracht worden. Dat geldt ook voor het geloof in eigen kracht om de arbeidsomstandigheden te veranderen. Verder zijn actieve kaderleden erg belangrijk. Zij hebben de contacten en kennen hun bedrijf en collega’s. Van hen zijn wij afhankelijk, omdat we het samen moeten doen. Deze voorwaarden bepalen het succes van een actief kaderbestand. Om dit tot stand te brengen, zijn veel tijd en aandacht nodig. Elkaar leren kennen, onderling vertrouwen opbouwen en weten hoe ieder ‘erin staat’ gaan vooraf aan inhoudelijke discussies.
Katalysatoren in dit proces zijn: creativiteit en bereidheid om onconventionele acties te beginnen om onze boodschap te verbreiden – met een scheutje burgerlijke ongehoorzaamheid en een kwinkslag. Uit ervaring weten we ook dat de werknemers van de organiser een onvoorwaardelijke trouw verwachten. Het gevoel van zekerheid dat de organiser er altijd voor hen is en op een crisismoment alleen voor hen tijd heeft, dat is belangrijk.
De organiser moet de kunst beheersen om stap voor stap de werknemers zelf hun verantwoordelijkheid te laten nemen voor belangen van zowel zichzelf als de groep. In het ideale geval is uiteindelijk de organiser niet meer nodig, dan is de groep in staat het heft in handen te nemen, dit uit te bouwen en te continueren.

Open eind

Interessant is, niet alleen in Duitsland, ook in de bakermat in de Verenigde Staten, dat organising zowel binnen de vakbeweging als van rechts en links bekritiseerd wordt. Voor de één is het teveel democratie van onder en voor de ander te weinig. Wat is jouw mening?

Ik denk dat het naïef is te geloven dat organising aan een groep of afdeling op te leggen is, zonder dat deze zichzelf verandert. Als we organising serieus nemen en niet alleen beschouwen als een middel om leden te winnen, dan is het duidelijk dat deze strategieverandering ook politieke en organisatorische consequenties heeft. De vooruitgang van de strijd voor democratie en actieve deelname daaraan door werknemers stoppen niet bij de poort van het bedrijf. De vakbeweging moet zich bewust zijn dat ze over nieuwe, aantrekkelijke aanbiedingen beschikt om de legitieme vraag naar actieve democratie in haar organisatie te integreren. De werknemers van de vakbonden moeten dit bewust en gestructureerd vormgeven. Als zij dit niet doen, dan smelt het enthousiasme van de mensen sneller dan dat het gevormd is. En deze conclusie hebben de bonden nog niet getrokken of geformuleerd. Tot nu toe is organising een eerste poging van een ontwikkeling met een open eind.

Beslissend voor deze hervorming is volgens mij of we erin slagen de projecten van organising te vervlechten met de dagelijkse structuur van de bond. Dat het een normaal onderdeel van het dagelijkse bondswerk wordt en niet, zoals tot nu toe de indruk is, van een parallelle organisatie met een exotisch tintje. Dit veronderstelt wel een opening aan beide zijden, nieuwsgierigheid naar elkaar en geen ideologische omgang.
Dit is overigens niet vanzelfsprekend. De indruk kan ontstaan dat de gekozen richting een zwaar bevochten politieke strijd is om geld, tijd en prioriteit, waarbij vernieuwers en traditionele types tegenover elkaar staan. Ik denk dat deze tegenstelling contraproductief is, omdat het de blik vernauwt tot een zwart-wit stelling en daarmee niet productief weet te maken wat we van elkaar kunnen leren.

Geen kwestie van kosten-baten

Een ander punt dat zowel linkse als rechtse criticasters benadrukken, is het winnen van vakbondsleden. Voor de één staat de groei niet in verhouding tot de moeite die ervoor gedaan moet worden, voor de ander ligt de nadruk teveel op het winnen van zieltjes. Hoe denk jij hierover?

Ik vind een kosten-baten discussie negatief en begrijp ook niet dat die gevoerd wordt. Welke maatstaven liggen eraan ter grond en gelden deze ook voor al het ander vakbondswerk. Als er geen gegevens over bekend zijn, dan vind ik dit een economistisch argument dat de discussie doodslaat. Duidelijk is dat ook van organising geen wonderen kunnen worden verwacht. Bovendien is het te vroeg om nu al te oordelen. In Duitsland is er nog geen samenhangend en klaar vakbondsconcept. De aanzetten zijn er, maar de rest moet zich nog steeds ontwikkelen via de ’trial and error’ methode. Dit leren en ontwikkelen heeft tijd en geduld nodig. Belangrijk is wel hoe zorgvuldig de evaluatie gebeurt en welke inspanningen geïnvesteerd worden in de verdere ontwikkeling. Als de status quo gehandhaafd moet blijven en (delen van) de vakbeweging in de verdere ontwikkeling van het leerproces in de organisatie geen middelen investeert, dan moet dat gezegd worden en moet niemand zich verschuilen achter zogenaamde objectieve, economische argumenten.
De kritiek op de focus van ledenwinst is gerechtvaardigd, als dit de enige maatstaf is voor het succes van organising. Maar volgens mij kan ledenwinst geen doel op zich zijn. Organising is een middel en het doel moet door allen in een democratisch proces vastgesteld worden. Dit kosten-baten argument geeft organising een slechte klank, demotiveert de betrokkenen, brengt in het proces een rangorde aan en is daarom in de kern genomen anti emancipatorisch.
Desalniettemin is ledenwinst een belangrijke voorwaarde voor het halen van de gezamenlijke organising doelen. Daarvoor zijn doorzettingsvermogen en volharding nodig, de belangrijke kenmerken van organising. Daarnaast zijn vakbonden zelfhulporganisaties die financieel afhankelijk zijn van wat de leden betalen. De contributies zijn nodig om het organising proces te kunnen financieren. De vakbonden proberen door hun inspanning een collectief doel (een goede cao) te bewerkstelligen en dit kan alleen als zoveel mogelijk collega’s solidariteit voor de kosten aan de dag leggen.

In de praktijk hoef je dit niet echt uit te leggen aan werknemers. Zonder hun te overvallen over wel of geen lid worden, kan er eerst gediscussieerd worden over waarom lidmaatschap noodzakelijk is. Het is de mensen dan snel duidelijk dat zonder hun actieve inzet en bijdrage het niet gaat lukken. Als dit besef er is, dan is het lidmaatschap ook een bindmiddel dat ervoor zorgt dat ieder zich achter gezamenlijke doelen stelt en in twijfelgevallen bereid is er gezamenlijk voor in actie te komen. Dit bewustzijn moet reeds in het begin duidelijk zijn, voordat er ook nog maar acties plaatsvinden.

Zelfstandigheid

Maar ook daar waar organising succesvol was, zijn er altijd problemen met het blijvende karakter van opgebouwd vakbondswerk. Het zakt in, mensen trekken zich terug, waar ligt dat volgens jou aan?

De open zenuw van het blijvende karakter is het moment en de manier van integratie van een organising project in de alles controlerende structuur van de vakbeweging. Als het moment te vroeg is gekozen of niet goed geregeld, dan zakken de ontstane structuren relatief snel als een plumpudding in elkaar. De lokale ledengroepen zijn niet in staat om de middelen die bij de opbouw gebruikt zijn vrij te houden of vrij te maken. Dat betekent dat de begeleiding zo lang moet door lopen, totdat de ledengroep zelfstandig zijn organisatie in stand kan houden. Dan pas kan er sprake zijn van een overgang. Wat het extra moeilijk maakt, is dat organising projecten vaak parallel aan andere veranderingen lopen. Wat een integratie bemoeilijkt. Daarnaast vraag ik me af of de gevestigde cultuur in staat is de participatievraag van de ledengroep serieus te nemen, uit te werken en onderdeel te maken van vakbondswerk. In de Duitse vakbeweging is dit nog een blinde vlek. Er moet nog nagedacht worden hoe en welke plaats organising krijgt binnen de beweging en hoe de nieuw geworven leden betrokken worden bij de ontwikkeling van een toekomstvisie van de vakbeweging.

Sociale druk

Hoe kijk jij naar de arbeid(st)ers? Zijn er kenmerken die je werk moeilijker en/of makkelijker maken? Heb je je beeld bij moeten stellen?

Een interessante vraag. Ik merkte bij mijn eerste contacten dat de arbeid(st)ers de vakbeweging mateloos overschatten. Een vaak gemaakte opmerking is :’bij ons zijn de arbeidsvoorwaarden zo slecht, hier moet de vakbond eens iets aan doen.’ De gedachte is dan dat de sterke vakbond wel eventjes de werkgevers in een overleg tot de orde roept en daarna de collega’s fatsoenlijk behandeld worden. Meestal lukt het wel in vervolggesprekken de mensen ervan te overtuigen dat arbeidsvoorwaarden geen onderhandelingsresultaat zijn, maar een kwestie van macht. En dat hun inzet mede de verbeteringen bepaalt.
Aansluitend daarop staan ze voor de beslissing: neem ik de bijbehorende risico’s die voortkomen uit een conflict met de werkgever over de totstandkoming van betere perspectieven. Kom ik in actie of is de inzet te hoog en kijk ik eerst de kat uit de boom en houd ik vast aan wat ik nu heb. Voorwaar bepaald geen sinecure. De angst voor een conflict, je werk verliezen en sociale druk zijn in het begin groot. Het is een geluk als je in het begin arbeid(st)ers ontmoet die al ervaring hebben met verschillende actievormen. Zij zijn vaak in staat om de weifelaars over de streep te trekken met hun authentieke verhalen. Daardoor genieten ze een grote mate van geloofwaardigheid.
Interessant zijn ook de prioriteiten van de collega’s. Inkomen staat vaak niet op nummer één, maar gebrek aan respect door de werkgever en miskenning van het werk. In eerste instantie gaat het velen om waardigheid en arbeidsomstandigheden. De dagelijkse ontkenning hiervan laat diepe wonden achter en zijn vaak de drijfveer om voor verbeteringen in actie te komen.

Is mijn beeld veranderd? Daarover kan ik zeggen dat ik vaak beduusd ben over het ‘stille lijden’ van werknemers, als ze geconfronteerd worden met de slechtste arbeidsomstandigheden. De druk van de grote lage-lonen-sectoren, de angst voor de bijstand en voor precaire arbeid hebben ervoor gezorgd dat in de industrie weer een uitbuiting kon ontwikkelen die ons voorstellingsvermogen tart. Hoop krijg ik van de de grote groep fitte, actieve arbeid(st)ers in vele bedrijven die met groot enthousiasme het voortouw nemen en veranderingen willen.

Ondernemingsraad

Een ander discussiepunt bij het thema organising en campagnes is de rol van de ondernemingsraden. Zijn ze een hindernis of een helper?

Dat hangt er vanaf. De vakbonden hebben geen wettelijke basis in de bedrijven. Dus als ze een voet tussen de deur willen krijgen, zijn ze aangewezen op de medewerking van de ondernemingsraad. Dit gegeven moet in Duitsland in het organising concept meegenomen worden. In de praktijk betekent dat als er geen steun is van of ingang is in de ondernemingsraad, deze niet gewonnen kan worden voor onze overtuiging, dan is het bijna onmogelijk om organising van de grond te krijgen. De vakbond blijft dan een externe actor die aan de poort rammelt. Als dit gebeurt, dan zorgen de werkgevers er wel voor de organizers als stoorzenders van de lieve vrede te stigmatiseren en een tweespalt tussen de werknemers ontstaat.
Het komt vaker voor dat de ondernemingsraad zich een lotgenoot van de werkgever voelt, min of meer stilzwijgend goedgekeurd door de werknemers in het bedrijf. Op deze basis is een compromis gesloten en actiebereidheid ingeruild tegen een vage belofte op arbeidsplaatsenzekerheid. Deze status quo is jaren ingehamerd en zorgt ervoor dat het een hele klus is om dat voor ieder organising project aan de kaak te stellen. Bij iedere poging daartoe bestaat het gevaar dat organising als een agressor van buiten wordt afgeschilderd en komt de machtsvraag van de positie van de ondernemingsraad om de hoek kijken.
Maar als ondernemingsraden zich als een bondgenoot opstellen, dan zijn het nuttige versterkers van organising. Zij hebben wettelijke rechten die ze effectief kunnen inzetten. In de praktijk komen alle mengvormen voor. Mijn ervaring en werkwijze is zo dat ik de ondernemingsraden voor me probeer te winnen en actief te krijgen. Lukt dat niet, dan trek ik me strategisch terug.

Hoe kan een campagne voor een verkiezing van de ondernemingsraad van pas komen, zodat werknemers lid worden en tot zelforganisatie komen? Hoe ziet de ideale samenwerking met de ondernemingsraad eruit?

Daar waar nog geen ondernemingsraad is, de zogenaamde witte plekken bedrijven, volg ik een tweesporenbeleid. In de eerste plaats gaat het om de vestiging van een belangenvertegenwoordiging, om het medebeslissingsrecht binnen het bedrijf. Daaropvolgend is er een periode van consolidering. In deze periode moeten de werknemers samen duidelijke verbeteringen van de arbeidsomstandigheden bereiken. Hierdoor wordt het succes, een succes van allen en iedereen ervaart dan het gevoel wat collectieve actie en handelen betekenen, met andere woorden dat je met collega’s samenwerkt en gezamenlijk misstanden aanpakt.
Deze positieve leerervaringen (samen sta je sterk en bereik je wat) zijn een voorwaarde voor de volgende stap in de richting van cao-onderhandelingen. De lol, de motivatie, er zin in hebben en het afbouwen van het angstgevoel komen voort uit het doen, uit het proces. Dat wordt niet geleerd uit de theorie. Ondernemingsraden hebben een belangrijke rol in die onderhandelingen en controleren de uitvoering en de naleving van de cao. Als zij dan ook nog gericht zijn op inspraak van de collega’s en een goede publiciteit voeren, dan zijn zij de katalysatoren en pleitbezorgers van het emancipatieproces van alle collega’s. Het doorzettingsvermogen stijgt en zo maakt de beweging zich zelf sterker.
Mijn conclusie is dat een goed functionerende ondernemingsraad noodzakelijk is voor goede loon- en arbeidsvoorwaarden. Lukt het om de nieuwsgierigheid van de ondernemingsraad en de werknemers te binden en blijf je als organiser er dicht bij betrokken, dan ontstaat een perspectief waarvan je in het begin niet hebt durven dromen. Deze ontwikkelingen en potenties die de mensen in zich dragen en tot uiting komen, zorgen er voor mij voor dat organising zo uitdagend en interessant is.

Terughalen wat verloren is

Onze indruk is dat jij omgaat met politiek actieve mensen, ook buiten de vakbeweging, en dat je met hen ervaringen uitwisselt. Hoe zien ze de inspanningen van de Duitse vakbeweging voor organising? Wanneer schudden zij hun hoofd en wanneer applaudisseren ze?

Ze zien die inspanning als uitdrukking van een veranderproces van vertegenwoordiging naar participatie en omarmen dat. Natuurlijk is er ook terechte kritiek op het concept en de uitwerkingen ervan. De bond met de leden als de basis is er nog niet en er zullen ongetwijfeld hier en daar spanningen zijn tussen de super gecontroleerde doelen van de organisatie en wat plaatselijk de leden willen. Vaak is er dan te weinig transparantie, zijn de discussies beperkt en mondt de conflicthantering niet zelden zo uit dat de organisatie de richting van het proces bepaalt, zonder dat dit uitgelegd wordt. Dit ontmoedigt vaak de actieve ledenbasis en leidt zeker hier en daar tot onbegrip en bij de betrokkenen tot een groot ongenoegen.

Tenslotte, verwacht je dat organising over twintig jaar nog een rol speelt in de Duitse vakbonden?

Ja, daarvan ben ik overtuigd. Het verleden heeft ons geleerd dat de politieke invloed van landelijke vakorganisaties meer en meer gemarginaliseerd wordt en daarmee inboet aan actiebereidheid. Veel negatieve ontwikkelingen binnen de wereld van de arbeid konden niet gekeerd worden. Hier en daar was er ook gebrek aan goede wil. Het kapitaal roept al langer en vaak succesvol op tot afbraak van de sociale verworvenheden van het Rijnlandse model. Met andere woorden, het sociale partnerschap is opgezegd.
Om deze aanvallen, deze neerwaartse spiraal te doorbreken en weerbaarder te worden, moet de vakbeweging daar heen waar de getroffenen zijn, een aanlokkelijk voorstel doen en zich door de processen van organising met de basis terug knokken en terughalen wat in de politieke arena verloren is gegaan. Als dit niet gebeurt of niet consequent gebeurt, dan sterft de vakbeweging een langzame en pijnlijke dood.

—————–

Eerder verschenen bij express, Zeitung für sozialistische Betriebs- und Gewerkschaftsarbeit, nummer 3 2014 – http://labournet.de .(www.express-afp.info/tel: “Lebensverlängernde Masznahme. Interview mit Andre Takowski über die vitalisierende Wirkung von Organizing.” Vertaling en bewerking: Ab de Wildt.